Бережливый подход в послепродажном и сервисном обслуживании
В коллективном представлении очень часто бережливое управление рассматривается как нечто, что применимо только к производству и операциям. Причина этого, вероятно, в том, что когда мы говорим о бережливом производстве, первое, что приходит на ум, - это канбаны, визуальный менеджмент или 5S на предприятиях. На самом деле бережливое управление намного шире; он представляет научную мысль, которая укоренена во всей организации и по всей цепочке создания стоимости, направляя ее в направлении клиента и ко всему, что дает ценность для клиента.
Отправной точкой действительно является принцип ценности, краеугольный камень бережливого мышления: очень легко потеряться в ошибочном представлении о том, что после того, как продукт был спроектирован, собран и доставлен клиенту, поток ценности заканчивается и, следовательно, отношения между двумя участниками (производитель / заказчик) подошел к концу. Это предположение не могло не ввести в заблуждение еще больше: компания, которая поставляет свою продукцию покупателю, фактически несет ответственность за заботу о нем даже после завершения транзакции. Другими словами, поток ценностей продолжается. Следовательно, это мотивирует необходимость создания и управления процессами для обеспечения потока этой ценности к клиенту: эти процессы послепродажного обслуживания, таким образом, являются не только способом улучшения имиджа компании, удовлетворенности клиентов и лояльности, но и способом развития ее бизнеса.
В этом отношении, безусловно, можно привести сбыт запасных частей - область, которая часто недооценивается и игнорируется компаниями, поскольку физический объект сделки (запасная часть) обычно имеет низкую экономическую ценность. На самом деле запасная часть не только представляет собой важный источник дохода, но также является способом увеличения воспринимаемой ценности. Действительно, в более серьезных случаях за запросом запасной части стоит заказчик с неисправным продуктом и вынужденный нести расходы за простой. Ключом к успеху в этом контексте, с точки зрения поставщика, является способность быстро реагировать, предлагая быстрое обслуживание и, в целом, очень высокую производительность доставки. При такой высокой планке совершенно ясно, как пренебрежение этим процессом и, следовательно, забвение потока стоимости после продажи исходного продукта, может представлять собой упущенную возможность для бизнеса.
В связи с этим возникает вопрос: как бережливый подход может поддерживать послепродажные процессы?
Первым шагом могло бы стать направление усилий на определение ценности для клиента. В таких в высшей степени нематериальных и сложных процессах может быть непросто понять, в чем заключается реальная ценность, воспринимаемая заказчиком. Один из способов переориентировать внимание в этом направлении - это обязательно поговорить с ними напрямую и тем самым лучше прояснить их потребности и желания.
Это гемба, или (от японского) место, где что-то происходит. В этом случае может показаться сложнее определить, как это происходит в производственном процессе, где он соответствует физическому месту, и он может даже не ограничиваться одной функцией компании и может включать разных людей, однако всегда есть гемба. где происходят эти процессы.
Посредством наблюдения мы можем создать карту этих процессов, чтобы определить поток, посредством которого создается стоимость, и мы можем понять, какие препятствия этому потоку (даже нематериальные). Устраняя эти препятствия, мы можем улучшить процесс, приведя его в соответствие с требованиями рынка, с тем чтобы продолжать обслуживать клиентов.
Получить подробную информацию или проконсультироваться можно на сайте официального поставщика Carel в России ru-carel.com.
